【直播】《调味品企业竞争八大必胜法则》解读

Original 调味人都在关注的调料家 2023-04-14

收录于合集 #《调料家》直播回顾 23个

前言

千禾味业18年销售额为10.56亿元，其中酱油6.09亿元，占比57.6%；而2012年只有1.19亿元。六年间的复合增长率达到30.46%，达到三年翻一番的高增长水平，并且今年有望持续增长。
为何千禾能够成功？有的企业原本高于千禾，但现在却被超越？

孙子有云：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
在现代商业竞争中，只有掌握规律，才能在竞争中实现必胜。无论在推广新品、开新品牌、拓展新渠道等各个层面，都要先谋定而后动，先设定好步骤，才能确保成功。

分享嘉宾：《调味品企业竞争八大法则》作者

上海至汇战略营销咨询有限公司总经理和首席顾问——张戟

法则一：前瞻的战略布局

同类型企业之间的差距是怎样产生的？

招商、铺货、陈列、导购、促销……这些都是企业采用的战术手段，大家都会做，为什么有的企业经营绩效好，而有的差？千禾之所以得到高速发展，一个名不见经传的企业，能够迅速发展成长起来，造成这种差距背后真正的原因，就是藏在背后看不见的战略。

根据凯度消费者指数对中国城市家庭连续消费行为研究数据显示，消费高端化不再是小众现象，高端化在各个品类开始蔓延，并不断渗透到各个城市级别。

在这一趋势推动下，厨邦和千禾在竞争激烈的酱油市场中，以前瞻的战略布局抓住了消费升级的发展趋势，分别进行了自上而下的高端布局，比如，厨邦在2005年开始推出特级鲜味生抽，打出“晒足180天”的核心价值诉求，千禾则在2008年推出0添加酱油，都获得了很好的结果。

战略布局的关键在于精准定义市场边界，市场边界也就是市场空间，其决定着企业的商机和竞争战场，市场吸引力和相对竞争力决定了企业的市场边界。

而企业的市场边界在哪里？有形的边界包含物理边界（品类属性）、地理边界（范围）、人群边界（性别、收入、年龄……）；无形的边界包含消费属性边界（比如酱油可用于上色、调鲜、佐餐等）和消费心理边界（追求廉价、追求性价比、追求品质生活等，生活方式决定生活态度）。

值得一提的是，市场边界是一直客观存在的，需要我们去系统分析，然后结合实际情况去做取舍。大部分企业可能在有形边界上都处于同样的境地，但不同企业、不同产品之间的无形边界是不同的，大家可以相互影响，形成新的市场边界，经过分析，挖掘出新的市场机会。

找到正确的边界，将有助于企业构建竞争优势，实现先胜而后战。

什么是正确的市场边界？关键看三个：存在风口（如火锅底料、小龙虾调料、川菜调味料……）、匹配企业能力（企业的核心能力所在，能否抓住风口，驾驭能力）、区隔竞争对手（看竞争对手的位置，找到自己的优势赛道）。

通过近几年来复合增长率超过20%及以上的调味品龙头企业，可以看到正处在市场风口的调味品品类：海天味业的酱油、蚝油；千禾味业的酱油；海底捞（颐海国际）的火锅底料，中式复合调味料；天味食品的火锅底料，川菜调料……

思考1、酱腌菜如何扩展市场边界？

酱腌菜、老干妈风味豆豉的市场边界

酱腌菜要打开市场边界，就一定要拓展产品的使用场景，从原来的小菜重新定义为能够配餐和烹饪，这样才能够增加消费群体、消费量和消费频率，从而进一步扩展市场容量。

思考2、味精的市场边界在哪里？

味精市场的消费占比在不断变化，比如家庭市场越来越少，如果企业将市场边界放在家庭市场，结局一定不会好。但对于餐饮渠道，区域性企业还有一定机会，企业需要根据餐饮渠道的消费需求，推出适合这类消费场景、规格和利润的产品。

思考3、豆腐乳的市场边界在哪里？

豆腐乳品类中，王致和是第一品牌，但最近几年营收情况并不好。如果单纯的定义在物理属性的市场边界，那么腐乳只是腐乳，市场边界并不大；但如果我们定义在火锅蘸料市场，将大大拓展它的消费边界，市场空间也将得到很大的扩展。

思考4、火锅底料仅仅只是火锅底料吗？

对于牛油火锅底料来说，从物理属性上来看就是火锅底料，但是从消费属性来看，其已经重新定义成了烹饪烧菜料，不少中小餐饮终端都会购买牛油火锅底料去炒菜，这就扩展了火锅底料的市场边界，并且形成了全新的品类。

法则二：构建有冲击力的核心价值定位

核心价值定位就是让品牌在消费者心智中建立独特价值认知，即掌握好核心价值和消费者认知的平衡。

提炼精准的核心价值定位有三大关键点：

1、基于细分来洞察核心消费需求。

企业需要通过不断的细分产品的消费场景和用途，深刻洞察消费需求。比如酱油为何成为调味品行业第一大品类？就是因为消费者在不同菜系、口味上，对酱油的需求不同，一种是口味、一种是颜色，于是有了老抽和生抽。后来再细分，有了0添加、蒸鱼豉油、儿童酱油等。

洞察需求的关键在于明确能够帮助消费者完成什么样的重大任务。比如海天的“几滴就上色，久煮不变黑”；欣和六月鲜的“六月，不只是时间”，厨邦利用消费者对配制酱油的不信任推出“足足晒够180天”；千禾利用消费者对味精的不信任，推出“不加味精”的头道原香……

2、区隔竞争对手

提炼核心价值定位一定要注意与竞争对手区隔开来。比如零添加已被千禾占据，现在市场上有大量的0添加酱油，但真正收割这一概念的只有千禾，其他品牌很难获利，因此，其他品牌再打0添加，实则不过是无效定位。

3、符合行业消费本质。

核心价值定位一定要符合消费本质，调味品的本质是味道好，因此，附加健康因素就必须要在味道好的基础上再赋予健康，而不能为了健康而牺牲掉味道。

法则三：打造富有竞争力的产品

这个法则的核心就是要打造战略大单品，这对于企业来说有几大好处：

1、以大单品占位消费者心智。比如海天草菇老抽、味事达味极鲜、加加的面条鲜、李锦记蒸鱼豉油……每一个知名品牌的背后都有着一个大单品在支撑。

2、以大单品带动企业规模化发展，比如厨邦2006年至2018年，美味鲜实现了13年年均20.47%的销售额复合增长率，以及36.28%的净利润复合增长率，销售收入从4.4亿元增长至38.17亿元。其它如老干妈、太太乐、东古等品牌都经历了这个过程。

3、基于大单品实现价值最大化。比如海天的毛利率远高于中炬高新和加加，达到了47%左右，就是因为其拥有五个10亿元级以上的大单品，远远超过同行。

而要打造出富有竞争力的大单品，调味品必须做到：

一方面，企业必须构建全程管控的产品规划及运营体系，增加产品运营的成功率。对产品的生命周期进行系统管理，确保产品一直处于成熟期，持续创收。但有些企业每年推出很多产品，但真正走俏的产品甚少，主要就是缺乏管控体系。

另一方面，企业还需要构建“产品系列化”的护城河。一个优质企业，“既有盛开绽放的鲜花，又有阻击敌人进攻的绿叶。”比如海天除了金标生抽、草菇老抽，但还有很多产品系列和不同价格带的丰富产品矩阵，让其他企业难以望其项背。

法则四：以品牌传播实现突破

强势品牌给企业带来的好处有很多：销售价格高，利润丰厚；容许更广的产品发展；更有效对抗竞争者，如降价、战术促销等；消费者更具认同感；市场占有率的提升。

调味品企业品牌打造的第一步在于提升知名度，以品牌传播提升影响力。

1、领先的调味品企业都进行了有效的品牌传播，为消费者带去了能够超越产品本身的价值体验，从而有效占据了消费者心智；

2、超过5亿元以上的企业都开展了持续的品牌传播。需要提醒的是，企业做品牌传播非得要大量砸钱，还可以从品质、生动化陈列、终端活动等方式做起。

另外，采用一个合理的品牌结构对企业也非常重要，目前既有单一品牌结构的企业，又有多品牌结构的企业，但我认为主副品牌结构最适合调味品企业的品牌建设。以主品牌成为核心，同时又根据品类属性开设副品牌。比如太太乐和太太乐原味鲜，既能持续强化主品牌，又能让副品牌和相关品类形成关联，不会让消费者对主品牌产生混淆。

法则五：构建渠道核心竞争力

在同质化的调味品行业中，渠道比产品更重要。

渠道和产品都是消费需求的载体，很大程度上说，渠道就是消费需求，不同的渠道有不同的特性，不同的消费需求对产品的需求也不同。

渠道常常比产品更重要，产品反过来必须符合与众不同及重要顾客的需要，这样的顾客就是产品的分销渠道。

如果渠道选择错误，失败是不可避免的。

调味品企业除了要通过消费需求去决定产品研发，还要实现多渠道生态的有机融合来有效传递价值。

渠道构建的关键在于“四度结构”+四力联动。即宽度、长度、密度、强度和规划力、拓展力、运营力、管理力的有机结合。

其中，调味品企业需要以渠道运营型渠道带动覆盖型渠道，核心渠道是运营型渠道，再去拓展覆盖型渠道。核心渠道做声势、覆盖型渠道主要是在便利性上去满足消费需求。

同时厂商还要打造联盟商的体系，不断强化渠道掌控力。二批商没有厂家政策支持，很多需要靠低价去获取市场，所以在传统渠道和批发渠道上，受到很大局限。而渠道联盟商体系可以帮助厂家和经销商形成良好的发展关系，通过联盟商去帮助经销商实现更广的终端覆盖。

海天味业的经销商联盟商体系

法则六：打造厂商合作战略联盟

一个良好的厂商合作对双方都非常重要，找到一个合适的经销商，区域市场就成功了一半，如果找错了，市场基本上就失败了。反过来对经销商也是一样。

厂家和经销商都有各自的立场，有矛盾都是很正常的，只要不是恶性矛盾，正常冲突都是问题不大的。

厂家和经销商都需要站在对方的角度去看待问题。

当前，厂商冲突存在三种不同性质，需要清晰界定。价值观问题，属于根本问题，不能勉强；商业模式问题属于关键问题，厂家要帮扶经销商，去帮助经销商成长，二者才能形成本质协同发展；利益分配问题，需要厂商之间合理分析，充分沟通，比如压货、窜货、费用核销等。

现在的经销商大致可以分为三种，批发型、配送型、运营型。对于厂家而言，需要找到运营型的经销商合作是关键，因为运营型经销商具备品牌运营和渠道运营的能力，对厂家市场拓展有大幅提升价值。

企业和经销商应该基于渠道价值链来定位各自的角色，建立优势互补的战略合作关系，厂商双方各自扮演好在满足消费需求价值链上的角色，才能协同作战。

法则七：有节奏地聚焦精耕

调味品企业扩张市场的成功核心在于选择具有区位优势即市场优势的区域进行精耕细作。

调味品企业应该将市场按竞争优势的强弱和市场容量的大小分为潜力区域、核心区域、一般区域、重点区域四个不同类型的区域，再根据企业的实际和区域现状，采取不同区域匹配不同的策略和投入来精耕。

值得注意的是，有效运营区域市场的关键在于聚焦，以“榔头加钉子的强势组合，将市场做透。”

通过滚动式的聚焦精耕，可以打造出具有坚实密度基础的核心市场，其要点就是“城市经营、单点做透、连点成片。”比如厨邦实行五级差异化区域拓展，将华南市场作为一级成熟市场、西北地区作为五级薄弱市场，不同市场的投入和策略也有所不同，在其部分核心市场可以领先海天。

法则八：打造高效战略执行体系

执行本身就是战略的重要组成部分，一个完整的战略包括三个阶段：战略制定、战略转化、战略执行。这是一体化的，缺一不可，才能真正做到知行合一。

战略的高效执行在于构建一套系统的管理体系。其中，组织体系是保障，流程体系是关键，制度体系是标准，激励体系是动力。

在组织上，企业要强化核心职能，建立系统的组织运营体系，实施整体规划与统筹；关键是要实现产品体系和渠道体系分工协作，彼此成就，共同成长。

在团队上，企业则要强化销售队伍的梯队建设与职业规划体系。对团队进行梯队建设，就是要打造以区域经理、城市经理为核心的基层骨干销售队伍，形成人才储备机制，为新市场、新岗位储备人才，建立合理的人才培育体系，形成强有力的梯队，由老带新，提升团队作战能力。与此同时，企业还要做好团队的职业规划，构建完善的职业规划体系，给团队构建清晰的职业发展方向，系统的评估（每个岗位的KPI不要超过5个）、晋升机制，结合全新的运营模式，定期对销售团队及客户进行实效培训等。

而在激励方面，企业必须构建指向战略目标的绩效激励体系，才能将战略规划有效落到实处。

上述八大法则不能分开来看，是一体化的，其内部是有着严谨的逻辑关系。任何企业在发展过程中没有捷径可走，需按照商业本质和规律一步一步来实施。

Q1：问餐饮或者工业用调味品，适合打造大单品么。比如骨汤产品，如果以爆品概念打造骨汤产品，应该在哪个领域适合打造骨汤的爆品呢？

答：大单品和爆品不是一回事，虽然在某一个阶段会起来很快，但生命周期很长，而爆品可能爆红，但周期可能很短。针对家庭市场产生大单品的概率更高，而在餐饮渠道，需要涉及的适应面非常广，大小餐饮都适用，才有可能成为大单品；而工业产品由于更倾向原料属性，相对来说品种较为单一，也能够打造大单品。大单品是一个相对的概念，每个企业都可以从自己的产品体系中来打造大单品。

Q2：我们是一家百年老字号的调味品企业，在当地拥有一定的知名度，像我们这样的区域性调味品企业如何突破地域限制？如何布局大的市场？

答：区域性企业的资金不多、团队能力也不是那么强，而调味品同质化程度很严重，这些都制约了企业的发展；所以我提炼出“调味品企业八大必胜法则”，很大程度上就是针对区域性的难点，从根本上进行规划，重新定义自己的市场边界，提炼出独特的核心价值定位，再据此构建匹配的产品体系，在把这些都弄清楚之后再去找适合自己的合作伙伴，再加上一套可执行的方案，经销商才愿意和你一起做市场。

直播预告：